Modul 1 — Modul 1: Apa yang Sebenarnya Dikerjakan Seorang Pemimpin

Promosi yang diam-diam mengganti pekerjaanmu

Ada pola yang berulang di hampir semua tempat kerja di Indonesia: orang yang paling cakap mengerjakan sesuatu diangkat menjadi orang yang memimpin orang lain mengerjakan hal itu. Kasir tercepat menjadi kepala kasir. Perawat paling teliti menjadi kepala ruangan. Staf penjualan dengan angka terbaik menjadi supervisor cabang.

Promosi semacam itu terasa adil, dan sering memang adil. Masalahnya bukan pada keadilannya. Masalahnya, pekerjaan yang membuat seseorang layak dipromosikan bukan pekerjaan yang akan ia hadapi setelah dipromosikan. Kemarin ia dinilai dari apa yang keluar dari tangannya sendiri. Hari ini ia dinilai dari apa yang keluar dari tangan enam orang lain. Tidak ada yang mengumumkan pergantian pekerjaan ini. Surat penugasannya cuma menyebut jabatan baru, bukan pekerjaan baru.

Akibatnya bisa ditebak: orang itu mengerjakan pekerjaan lamanya dengan lebih keras, di kursi yang baru.

Tiga gejala yang biasanya muncul lebih dulu

Sebelum angka jelek muncul di laporan, biasanya ada tiga gejala yang lebih dulu terasa.

Pertama, kamu paling sibuk dan timmu justru paling longgar. Kamu datang paling pagi, pulang paling malam, dan merasa satu-satunya orang yang benar-benar mengerti keadaan. Anggota timmu pulang tepat waktu bukan karena mereka malas, tetapi karena bagian yang paling menentukan sudah kamu kerjakan sendiri.

Kedua, kamu hafal semua detail, tetapi timmu tidak tahu arah. Kamu bisa menyebut nama pelanggan, nomor faktur, dan sisa stok dari ingatan. Namun kalau anggota timmu ditanya satu per satu "apa target unit ini bulan ini", jawaban mereka berbeda-beda.

Ketiga, kamu punya wewenang, tetapi tidak ada yang berubah tanpa kehadiranmu. Kamu berhak menandatangani, menyetujui, dan menegur. Tetapi begitu kamu cuti tiga hari, pekerjaan menumpuk menunggu tanda tanganmu, bukan berjalan tanpa kamu.

Ketiga gejala itu punya satu akar yang sama, dan akar itulah isi modul ini.

Kasus yang akan menemani kita

Kita pakai satu kasus rekaan sepanjang modul supaya pembicaraan tidak melayang.

Ratna adalah Supervisor Cabang Tegal pada sebuah perusahaan distributor alat tulis dan perlengkapan kantor. Ia memimpin tim berisi enam orang. Ia hadir paling pagi, pulang paling malam, dan mengerjakan sendiri hampir semua hal yang ia anggap penting: pelanggan besar, laporan penagihan, sampai membuka toko. Atasannya menyebut Ratna "supervisor paling rajin di wilayah".

Meski begitu, cabang Tegal gagal memenuhi target penjualan tiga bulan berturut-turut, dan angkanya menurun dari bulan ke bulan. Bukan stagnan — menurun.

Pertanyaan yang wajar muncul: kalau orangnya sudah serajin itu, apa lagi yang kurang? Jawabannya tidak terletak pada seberapa keras Ratna bekerja, melainkan pada jenis pekerjaan apa yang ia kerjakan. Data lengkap kasus ini — angka target, angka realisasi, susunan tim, dan daftar aktivitas harian Ratna — kita bedah langkah demi langkah nanti pada Unit 4 (Contoh). Untuk sekarang, cukup pegang gambaran besarnya.

Tiga hal yang sering dianggap sama

Sebagian besar kebingungan seperti kasus Ratna berasal dari tiga hal yang dalam percakapan sehari-hari dipakai bergantian, padahal berbeda:

1. Memimpin — pekerjaan mengubah arah, kemampuan, dan kemauan orang.
2. Mengelola — pekerjaan menjaga agar yang sudah disepakati tetap berjalan.
3. Memegang jabatan — kedudukan formal yang memberi hak memutuskan dan kewajiban mempertanggungjawabkan.

Ketiganya sah, ketiganya dibutuhkan, dan tidak satu pun lebih mulia dari yang lain. Yang berbahaya adalah menyangka ketiganya satu benda. Orang yang menyangka jabatan sudah otomatis berarti kepemimpinan akan berhenti berusaha begitu surat penugasannya turun. Orang yang menyangka mengelola sudah cukup akan mengurus jadwal dengan rapi sambil timnya berjalan ke arah yang salah dengan sangat tertib.

Yang akan kamu bisa setelah modul ini

Modul ini tidak akan memberimu resep menjadi pemimpin hebat. Ia memberi sesuatu yang lebih mendasar dan lebih bisa dipakai besok pagi: kemampuan memilah pekerjaanmu sendiri. Setelah modul ini kamu akan bisa membedakan ketiga jenis pekerjaan itu pada situasi kerja nyata, menentukan hasil mana yang benar-benar menjadi tanggung jawabmu sebagai pemimpin tim dan mana yang bukan, serta membedah satu kasus kegagalan tim untuk menunjuk peran kepemimpinan mana yang tidak dijalankan.

Mulailah dengan satu pertanyaan jujur: dari sepuluh hal yang kamu kerjakan minggu lalu, berapa yang sebenarnya bisa dikerjakan orang lain kalau saja kamu pernah mengajari mereka?

Gagasan besar unit ini

Memimpin, mengelola, dan memegang jabatan adalah tiga pekerjaan yang berbeda, dengan hasil yang berbeda, dan bisa dijalankan oleh orang yang berbeda. Selama ketiganya dianggap satu benda, kamu tidak akan pernah tahu bagian mana dari pekerjaanmu yang sedang kosong.

Memegang jabatan

Memegang jabatan adalah kedudukan formal, bukan aktivitas. Sumbernya surat penugasan, struktur organisasi, atau keputusan rapat. Ia memberi dua hal sekaligus: hak untuk memutuskan hal-hal tertentu, dan kewajiban mempertanggungjawabkan hal-hal tertentu.

Jabatan itu nyata dan penting. Tanpa kejelasan siapa yang berhak memutuskan, tim akan berdebat tentang siapa yang boleh memutuskan alih-alih memutuskan. Tetapi jabatan punya satu batas keras: ia hanya bisa memaksa kepatuhan, tidak pernah bisa memaksa kesungguhan. Kamu bisa memerintahkan seseorang hadir pukul delapan. Kamu tidak bisa memerintahkan seseorang peduli.

Mengelola

Mengelola adalah pekerjaan menjaga agar yang sudah disepakati tetap berjalan. Isinya membagi sumber daya, menyusun jadwal, memantau kemajuan, menjaga mutu, mengantisipasi risiko, dan merapikan kekacauan sebelum membesar.

Pertanyaan yang dijawab pekerjaan mengelola adalah: apakah semuanya berjalan sesuai rencana? Hasil yang ditinggalkannya adalah keteraturan — pekerjaan selesai tepat waktu, sesuai mutu, dengan sumber daya yang tersedia.

Mengelola bukan pekerjaan kelas dua. Tim yang arahnya jelas tetapi jadwalnya kacau tetap akan gagal. Bedanya dengan memimpin bukan soal derajat, melainkan soal pertanyaan yang dijawab.

Memimpin

Memimpin adalah pekerjaan mengubah arah, kemampuan, atau kemauan orang. Isinya menetapkan ke mana tim harus menuju, membuat arah itu dipahami sama oleh semua orang, membuat orang bersedia bergerak ke sana tanpa harus didorong satu per satu, dan menumbuhkan kemampuan mereka sehingga tim hari ini lebih mampu daripada tim tiga bulan lalu.

Pertanyaan yang dijawab pekerjaan memimpin adalah: apakah kita menuju tempat yang benar, dan apakah orang-orang ini makin mampu ke sana tanpa saya?

Dua konsekuensi penting mengalir dari sini. Pertama, memimpin bisa terjadi tanpa jabatan — seorang anggota tim yang menyamakan pemahaman rekan-rekannya saat rencana berubah sedang melakukan pekerjaan memimpin, apa pun tulisan di kartu namanya. Kedua, memegang jabatan tidak otomatis menghasilkan kepemimpinan — surat penugasan memberi kursi, bukan pengikut.

Uji tiga pertanyaan

Supaya bisa dipakai, bukan sekadar dihafal, pilah tiap aktivitasmu dengan tiga pertanyaan berikut, berurutan.

1. "Apakah pekerjaan ini hanya bisa saya lakukan karena saya memegang surat penugasan?" Kalau ya, itu pekerjaan jabatan. Contohnya menandatangani persetujuan di atas batas tertentu.
2. "Apakah pekerjaan ini menjaga sesuatu yang sudah disepakati agar tetap berjalan?" Kalau ya, itu pekerjaan mengelola. Contohnya menyusun ulang jadwal supaya dua orang tidak bertabrakan di hari yang sama.
3. "Apakah pekerjaan ini mengubah arah, kemampuan, atau kemauan orang?" Kalau ya, itu pekerjaan memimpin. Contohnya mendampingi seorang staf menangani pelanggan sulit sampai ia bisa melakukannya sendiri.

Satu aktivitas kadang menjawab "ya" pada lebih dari satu pertanyaan; itu wajar dan tidak perlu dipaksa masuk satu kotak. Yang perlu kamu waspadai adalah aktivitas yang menjawab "tidak" pada ketiganya. Aktivitas semacam itu bukan salah satu dari tiga pekerjaan tadi — itu mengerjakan sendiri pekerjaan teknis tim. Mengerjakan bukanlah hal buruk dan kadang memang perlu. Ia berbahaya karena satu alasan: ia paling mirip kepemimpinan dari luar. Orang yang mengerjakan sendiri terlihat sibuk, terlihat peduli, terlihat bertanggung jawab. Padahal yang sedang ia lakukan adalah mengambil kesempatan belajar dari orang lain.

Empat hasil yang menjadi tanggung jawabmu

Kalau kamu memimpin sebuah tim, ada empat hasil yang menjadi tanggung jawabmu.

1. Arah yang dipahami sama oleh seluruh anggota tim. Bukan arah yang sudah kamu umumkan, melainkan arah yang kalau anggota tim ditanya terpisah, jawabannya seragam.
2. Kapasitas anggota yang bertambah. Tim hari ini harus lebih mampu daripada tim tiga bulan lalu, dan itu terlihat dari berkurangnya hal yang hanya bisa kamu kerjakan.
3. Keputusan yang hanya bisa kamu ambil, diambil tepat waktu. Menunda keputusan semacam ini bukan sikap hati-hati; itu memindahkan biaya penundaan ke timmu.
4. Hasil kolektif tim. Yang dinilai adalah angka tim, bukan angka pribadimu di dalam tim.

Tiga hal yang bukan tanggung jawabmu

Sama pentingnya, ada tiga hal yang bukan tanggung jawabmu.

1. Mengerjakan sendiri seluruh pekerjaan teknis tim. Sesekali turun tangan itu wajar; menjadikannya cara kerja tetap berarti kamu memakai jam kerjamu untuk pekerjaan orang lain sambil membiarkan empat hasil di atas kosong.
2. Menjadi orang yang paling disukai. Disukai itu menyenangkan dan kadang membantu, tetapi ia bukan hasil yang kamu pertanggungjawabkan. Keputusan yang benar kadang membuatmu tidak populer minggu itu.
3. Hal yang sepenuhnya di luar kendali dan pengaruh timmu. Kebijakan harga dari kantor pusat, kurs, atau bencana bukan hasil kerjamu. Namun perhatikan batasnya: berada di luar kendalimu tidak menghapus seluruh tanggung jawabmu. Kamu tetap bertanggung jawab menyesuaikan rencana tim terhadap keadaan baru itu dan menyampaikan konsekuensinya kepada atasanmu tepat waktu. Yang gugur adalah tanggung jawab atas penyebabnya, bukan tanggung jawab atas responsnya.

Salah paham berikut bukan kekeliruan orang bodoh. Semuanya masuk akal, semuanya punya bibit kebenaran, dan justru karena itu ia bertahan lama. Ada lima yang paling sering muncul.

1. "Pemimpin adalah orang yang jabatannya paling tinggi"

Kenapa terasa benar. Struktur organisasi memang menaruh satu nama di kotak paling atas, dan orang itu memang yang menandatangani. Dalam banyak rapat, keputusan memang menunggu dia.

Kenapa keliru. Jabatan dan kepemimpinan punya sumber yang berbeda. Jabatan bersumber dari surat penugasan dan berhenti persis di batas kewenangannya. Kepemimpinan bersumber dari pekerjaan mengubah arah, kemampuan, dan kemauan orang — dan pekerjaan itu bisa dilakukan siapa saja di tim, termasuk anggota tanpa jabatan apa pun. Sebaliknya, ada pemegang jabatan tertinggi yang timnya bergerak semata karena takut, bukan karena mengerti. Ia memegang jabatan, tetapi pekerjaan memimpinnya sedang kosong.

Cara memperbaiki. Berhenti bertanya "siapa yang berjabatan di sini" dan mulai bertanya "pekerjaan memimpin ini sedang dikerjakan siapa — atau jangan-jangan tidak dikerjakan siapa pun".

2. "Pemimpin yang baik adalah yang bekerja paling keras dan paling banyak"

Kenapa terasa benar. Di banyak tempat kerja, hadir paling pagi dan pulang paling malam benar-benar dihargai. Atasan melihatnya, rekan mengakuinya. Kerja keras juga memang syarat, bukan hiasan.

Kenapa keliru. Keliru bukan pada kerja kerasnya, melainkan pada apa yang dikerjakan keras-keras itu. Kalau jam kerja terpanjangmu habis untuk pekerjaan teknis yang sebenarnya milik anggota tim, empat hasil yang menjadi tanggung jawabmu tetap kosong betapapun lelahnya kamu. Kelelahan bukan bukti kepemimpinan. Ia hanya bukti kesibukan.

Cara memperbaiki. Ukur dirimu bukan dari jam kerja, tetapi dari berkurangnya jumlah hal yang hanya bisa dikerjakan olehmu.

3. "Mengelola itu urusan administratif; pemimpin sejati tidak sibuk dengan jadwal"

Kenapa terasa benar. Kata "memimpin" memang terdengar lebih besar daripada "mengelola", dan banyak pembicaraan populer memang menempatkan pengelolaan sebagai lawan dari kepemimpinan.

Kenapa keliru. Membedakan dua pekerjaan tidak sama dengan memeringkatnya. Tim yang arahnya jelas tetapi jadwalnya berantakan, sumber dayanya tidak dibagi, dan mutunya tidak dijaga akan tetap gagal — hanya gagal dengan semangat tinggi. Meninggalkan pekerjaan mengelola atas nama kepemimpinan berarti membiarkan lubang yang tidak ada yang menutup.

Cara memperbaiki. Perlakukan keduanya sebagai dua pekerjaan yang sama-sama harus ada penanggung jawabnya. Boleh dipegang orang berbeda, tetapi tidak boleh dibiarkan kosong.

4. "Kepemimpinan itu bakat bawaan; ada orang yang memang lahir untuk memimpin"

Kenapa terasa benar. Kita semua pernah bertemu orang yang begitu bicara langsung didengarkan, dan orang yang bicara sekeras apa pun tetap tidak digubris. Perbedaannya terasa alamiah.

Kenapa keliru. Yang terlihat alamiah biasanya adalah gaya penyampaian, bukan pekerjaannya. Sementara pekerjaan memimpin bersifat konkret dan bisa dilatih: menyusun arah yang bisa dipahami sama oleh semua orang, memutuskan pada waktunya, dan mendampingi orang sampai mereka mampu sendiri. Semuanya adalah keterampilan yang bisa dipecah menjadi langkah dan dilatih berulang. Menganggapnya bakat bawaan punya akibat praktis yang buruk: orang yang merasa tidak berbakat berhenti berlatih, dan orang yang merasa berbakat berhenti belajar.

Cara memperbaiki. Pilih satu pekerjaan memimpin yang paling lemah pada dirimu, lalu latih itu saja selama sebulan.

5. "Pemimpin yang baik pasti disukai timnya"

Kenapa terasa benar. Hubungan yang buruk memang merusak kerja tim, dan orang memang lebih bersedia bergerak untuk atasan yang mereka hormati. Jadi hubungan baik bukan hal sepele.

Kenapa keliru. Salah pahamnya terletak pada menukar syarat dengan tujuan. Hubungan baik membantu pekerjaan memimpin; ia bukan hasil yang kamu pertanggungjawabkan. Ketika keduanya ditukar, keputusan mulai dipilih berdasarkan reaksi tim, bukan berdasarkan arah tim. Pembagian pelanggan yang timpang dibiarkan karena mengubahnya akan membuat satu orang tersinggung. Umpan balik yang perlu disampaikan ditunda karena suasana sedang enak. Dalam jangka pendek semua orang nyaman; dalam jangka menengah timnya berjalan ke arah yang salah dengan hubungan yang hangat.

Cara memperbaiki. Pisahkan dua pertanyaan saat mengambil keputusan sulit: "apakah ini keputusan yang benar untuk arah tim" dijawab lebih dulu, baru "bagaimana saya menyampaikannya dengan hormat". Urutannya tidak boleh dibalik.

Sekarang kita bedah kasus Ratna dengan lima langkah. Kerjakan bersama, jangan hanya dibaca. Kasus ini rekaan, tetapi susunannya dibuat menyerupai keadaan yang lazim di cabang penjualan.

Langkah 1 — Kumpulkan faktanya, jangan dulu menilai

Ada tujuh fakta yang kita punya.

1. Target dan realisasi penjualan Cabang Tegal tiga bulan terakhir:

2. Tim berisi enam orang: empat staf penjualan (Dimas, Sari, Yoga, Nia), satu admin (Rina), dan satu pengemudi pengantaran (Bagas).
3. Ratna hadir pukul 06.30 dan pulang pukul 20.00.
4. Ratna memegang sendiri lima pelanggan terbesar cabang.
5. Rapat mingguan berlangsung 15 menit dan diisi pembacaan angka penjualan, tanpa keputusan tertulis.
6. Dimas mengundurkan diri pada akhir Agustus. Portofolio pelanggannya belum dibagi ulang sampai pekan kedua September.
7. Ketika ditanya terpisah pada awal September, tiga staf penjualan yang tersisa menyebut tiga angka target cabang yang berbeda.

Perhatikan bahwa penurunannya berurutan: 780, lalu 745, lalu 690. Ini bukan satu bulan sial.

Langkah 2 — Pilah aktivitas Ratna dengan uji tiga pertanyaan

Kita ambil enam aktivitas yang paling sering ia lakukan, lalu jalankan ketiga pertanyaan penyaring dari Unit 2 pada masing-masing.

Hitung hasilnya: empat dari enam aktivitas adalah mengerjakan, satu mengelola, satu jabatan, dan tidak ada satu pun yang merupakan pekerjaan memimpin.

Aktivitas nomor 6 paling layak dicermati. Dari luar ia tampak seperti kepemimpinan: atasan yang sigap menyelamatkan pelanggan anak buahnya. Tetapi Sari tidak pernah diajak membahas apa yang salah, dan pelanggan itu tidak pernah kembali ke tangannya. Yang terjadi adalah satu pelanggan diselamatkan dan satu kesempatan belajar hilang.

Langkah 3 — Periksa empat hasil yang menjadi tanggung jawabnya

Hasil 1, arah yang dipahami sama. Gagal, dan buktinya keras: fakta nomor 7. Tiga orang, tiga angka target berbeda. Arah mungkin pernah diumumkan, tetapi tidak pernah sampai secara seragam.

Hasil 2, kapasitas anggota bertambah. Gagal. Lima pelanggan terbesar tidak pernah dipegang siapa pun selain Ratna, sehingga tidak ada yang belajar menangani pelanggan besar. Ditambah aktivitas nomor 6, Sari kehilangan satu-satunya kesempatan mengetahui apa yang salah pada dirinya.

Hasil 3, keputusan yang hanya bisa ia ambil, diambil tepat waktu. Gagal sebagian, dan pola gagalnya menarik. Ratna sangat cepat memutuskan hal kecil seperti diskon harian. Tetapi keputusan yang benar-benar hanya bisa ia ambil — membagi ulang portofolio Dimas — menggantung dari akhir Agustus sampai pekan kedua September. Selama jeda itu, pelanggan Dimas tidak dikunjungi siapa pun.

Hasil 4, hasil kolektif tim. Gagal. Angka cabang turun tiga bulan berturut-turut. Perlu ditegaskan: yang dipertanggungjawabkan Ratna adalah angka cabang, bukan angka pribadinya di dalam cabang. Menjaga lima pelanggan besarnya sendiri tetap aman tidak menutup kegagalan ini.

Langkah 4 — Rumuskan peran kepemimpinan yang tidak dijalankan

Dari Langkah 2 dan 3, kesimpulannya bisa dinyatakan dalam satu kalimat: Ratna menjalankan pekerjaan mengerjakan secara berlebihan, pekerjaan mengelola secukupnya, memakai pekerjaan jabatan seperlunya, dan tidak menjalankan pekerjaan memimpin sama sekali — khususnya pada dua hal, yaitu menyamakan arah dan menumbuhkan kapasitas anggotanya.

Perhatikan apa yang tidak kita simpulkan. Kita tidak menyimpulkan Ratna malas, tidak peduli, atau tidak kompeten. Semua fakta justru menunjukkan sebaliknya. Kegagalan ini bukan kegagalan usaha, melainkan kegagalan memilih jenis pekerjaan.

Langkah 5 — Susun tindakan perbaikan

Agar berguna, perbaikan harus konkret, ada penanggung jawabnya, dan ada waktunya. Tiga tindakan berikut menyasar tepat pada hasil yang kosong.

1. Serahkan dua dari lima pelanggan terbesar kepada Sari dan Yoga, disertai pendampingan terjadwal saat kunjungan, bukan pengambilalihan saat muncul masalah. Menyasar Hasil 2.
2. Putuskan pembagian portofolio Dimas dalam pekan ini juga, lalu umumkan target cabang beserta pembagiannya dalam satu angka yang sama untuk semua orang. Menyasar Hasil 3 dan Hasil 1 sekaligus.
3. Ubah isi rapat mingguan dari pembacaan angka menjadi keputusan tertulis: apa hambatan terbesar pekan ini, siapa yang mengerjakan apa, dan kapan tenggatnya. Menyasar Hasil 1.

Satu hal yang sengaja tidak masuk daftar: menyuruh Ratna pulang lebih awal. Bukan karena jam kerjanya sehat, melainkan karena memangkas jam kerja tanpa mengganti jenis pekerjaannya hanya akan memindahkan kelelahan, bukan menyelesaikan kegagalannya.

Kasus Ratna gampang dinilai karena kita melihatnya dari luar. Bagian yang jauh lebih sulit adalah melihat pola yang sama pada diri sendiri, karena dari dalam semuanya terasa perlu dan mendesak. Unit ini mengubah alat tadi menjadi cermin.

Kalau kamu belum memimpin tim, kerjakan tetap dengan mengambil sudut pandang orang yang memimpin tim tempatmu berada sekarang.

Lembar kerja: pilah sepuluh aktivitas terakhirmu

Ambil kertas atau buka catatan. Buat tabel sederhana seperti ini.

Isi dengan sepuluh aktivitas kerja yang benar-benar kamu lakukan seminggu terakhir. Bukan sepuluh yang seharusnya kamu lakukan, dan bukan sepuluh yang paling enak diceritakan. Ambil dari kalender, riwayat percakapan kerja, atau catatan harianmu supaya ingatanmu tidak memilih-milih sendiri.

Lalu pilah tiap baris dengan uji tiga pertanyaan yang sama persis seperti pada Unit 2:

1. Apakah pekerjaan ini hanya bisa saya lakukan karena saya memegang surat penugasan?
2. Apakah pekerjaan ini menjaga sesuatu yang sudah disepakati agar tetap berjalan?
3. Apakah pekerjaan ini mengubah arah, kemampuan, atau kemauan orang?

Kalau ketiganya dijawab "tidak", tulis mengerjakan di kolom terakhir. Jangan dilunakkan menjadi "memimpin" hanya karena aktivitas itu penting atau melelahkan. Penting dan melelahkan bukan penanda kepemimpinan.

Terakhir, jumlahkan perkiraan waktunya per kategori. Angka itulah potret pekerjaanmu yang sesungguhnya.

Lima pertanyaan refleksi

Jawab tertulis, satu paragraf pendek tiap pertanyaan. Menuliskannya penting: jawaban yang hanya dipikirkan cenderung berhenti di tempat yang nyaman.

Pertama. Kategori mana yang menyita waktu terbanyak dalam sepekan terakhir, dan apakah proporsi itu sesuai dengan yang kamu pertanggungjawabkan kepada atasanmu?

Kedua. Sebutkan satu aktivitas yang selama ini kamu anggap sebagai kepemimpinan, tetapi setelah dipilah ternyata masuk kategori mengerjakan. Apa yang membuatnya terasa seperti memimpin selama ini?

Ketiga. Dari empat hasil yang menjadi tanggung jawab pemimpin tim — arah yang dipahami sama, kapasitas anggota yang bertambah, keputusan tepat waktu, dan hasil kolektif tim — mana yang paling kosong di timmu sekarang? Tulis satu bukti yang bisa diamati orang lain, bukan sekadar perasaanmu. Contoh bukti yang bisa diamati: kalau tiga anggota timmu ditanya terpisah tentang prioritas bulan ini, apakah jawabannya seragam?

Keempat. Adakah keputusan yang hanya bisa kamu ambil dan saat ini sedang menggantung? Sudah berapa lama menggantung, dan siapa yang menanggung akibat penundaannya? Perhatikan bahwa yang menanggung biasanya bukan kamu.

Kelima. Ada satu hal di luar kendalimu yang memengaruhi hasil timmu bulan ini — kebijakan pusat, keterlambatan pemasok, atau apa pun. Pisahkan dua hal: mana bagian yang memang bukan tanggung jawabmu, dan mana bagian respons yang tetap menjadi tanggung jawabmu, yaitu menyesuaikan rencana tim dan menyampaikan konsekuensinya kepada atasanmu?

Satu tindakan, bukan sepuluh niat

Tutup unit ini dengan satu kalimat komitmen yang berbentuk seperti ini: "Pekan depan, pada hari , saya akan ___ supaya ."

Syaratnya tiga: ada hari yang pasti, ada tindakan yang bisa dilihat orang lain terjadi atau tidak terjadi, dan menyasar salah satu dari empat hasil tadi. "Saya akan lebih banyak mendelegasikan" gagal memenuhi ketiganya. "Rabu depan saya serahkan pelanggan A kepada Nia dan saya ikut mendampingi kunjungan pertamanya" memenuhi ketiganya.

Kalau kamu hanya sanggup mengerjakan satu bagian dari unit ini, kerjakan lembar kerjanya. Angka jam per kategori itu biasanya lebih mengubah pikiran orang daripada seluruh penjelasan di modul ini.

Apa yang diuji di sini

Kuis ini tidak menguji apakah kamu hafal definisi. Keempat soal berikut memakai kasus yang belum pernah muncul di modul ini — orang lain, tempat kerja lain, masalah lain. Kamu tidak akan bisa menyelesaikannya dengan mencocokkan kata dari unit sebelumnya. Yang diuji adalah apakah kamu bisa memakai alat yang sudah kamu pelajari pada situasi yang baru kamu lihat.

Ada empat soal pilihan ganda, masing-masing dengan empat pilihan. Hanya satu pilihan yang paling tepat untuk tiap soal.

Cara mengerjakan

Sediakan waktu sekitar 15 menit. Tidak ada batas waktu resmi, tetapi kalau satu soal membuatmu berputar lebih dari lima menit, biasanya itu tanda ada bagian di Unit 2 yang perlu kamu baca ulang, bukan tanda soalnya menjebak.

Baca kasusnya dua kali sebelum melihat pilihan jawaban. Ini kebiasaan yang mengubah hasil banyak orang. Pada bacaan pertama, tangkap situasinya. Pada bacaan kedua, cari fakta yang bisa diamati: apa yang benar-benar dilakukan orang dalam kasus itu, dan apa yang berubah atau tidak berubah pada timnya.

Kerjakan tiap soal dengan urutan yang sama seperti pada Unit 4. Pilah dulu aktivitas yang disebutkan dalam kasus memakai uji tiga pertanyaan dari Unit 2. Baru sesudah itu, periksa hasil mana dari empat hasil tanggung jawab pemimpin tim yang tersentuh oleh kasus tersebut. Mengerjakan dengan urutan ini lebih lambat pada soal pertama, tetapi jauh lebih cepat pada soal ketiga dan keempat.

Jangan mencoret pilihan terlalu cepat. Keempat soal ini disusun sedemikian rupa sehingga tiap pilihan yang salah mewakili satu cara berpikil yang benar-benar umum di tempat kerja — bukan pilihan asal-asalan yang mudah dibuang. Beberapa di antaranya bahkan mewakili pendapat yang sering kamu dengar dari atasan atau rekan kerja. Kalau ada dua pilihan yang sama-sama terasa masuk akal, jangan tebak. Kembali ke kasusnya dan cari fakta mana yang membedakan keduanya. Biasanya fakta itu memang ada dan tertulis di soal.

Tuliskan alasanmu sebelum mengunci jawaban. Cukup satu kalimat untuk tiap soal, misalnya "saya pilih ini karena aktivitas yang disebutkan tidak mengubah kemampuan siapa pun". Alasan tertulis membuatmu bisa membedakan dua hal yang penting: jawaban benar karena paham, dan jawaban benar karena beruntung. Keduanya terlihat sama di lembar jawaban, tetapi hanya yang pertama yang akan menolongmu di modul berikutnya.

Setelah selesai

Baca pembahasan tiap soal, termasuk soal yang jawabanmu sudah benar. Pembahasan tidak hanya menjelaskan mengapa satu pilihan benar, tetapi juga menyebutkan kesalahan berpikir apa yang diwakili tiap pilihan yang salah. Bagian itu sering lebih berguna daripada kunci jawabannya sendiri, karena kesalahan-kesalahan tersebut adalah yang paling mungkin kamu temui — pada rekan kerjamu, atau pada dirimu sendiri saat sedang terburu-buru.

Kalau kamu keliru pada satu soal, cukup baca ulang bagian yang bersangkutan di Unit 2 lalu lanjut ke Unit 7. Kalau kamu keliru pada dua soal atau lebih, sebaiknya ulangi Unit 2 dan Unit 4 sepenuhnya sebelum melanjutkan, karena modul berikutnya berdiri di atas pemilahan ini dan akan terasa membingungkan kalau dasarnya belum kokoh.

Satu catatan terakhir. Kuis ini bukan penilaian atas dirimu sebagai pemimpin. Ia hanya memeriksa satu keterampilan yang sangat spesifik: memilah jenis pekerjaan dan menentukan tanggung jawab. Kamu bisa menjawab keempatnya dengan benar dan masih perlu banyak berlatih di tempat kerja — dan sebaliknya, seseorang yang sudah bertahun-tahun memimpin dengan baik bisa saja tersandung pada soal kedua karena belum pernah memberi nama pada apa yang selama ini ia kerjakan.

Yang sudah kita bangun

Modul ini berangkat dari satu keanehan yang sering ditemui di tempat kerja: seorang supervisor yang paling rajin, paling paham detail, dan paling lama berada di kantor, tetapi timnya justru paling tertinggal. Kita menemukan bahwa penjelasannya bukan pada seberapa keras ia bekerja, melainkan pada jenis pekerjaan apa yang ia kerjakan.

Tiga pekerjaan yang sering dianggap satu. Memegang jabatan adalah kedudukan formal yang memberi hak memutuskan dan kewajiban mempertanggungjawabkan; ia bisa memaksa kepatuhan tetapi tidak pernah bisa memaksa kesungguhan. Mengelola adalah pekerjaan menjaga agar yang sudah disepakati tetap berjalan; ia menjawab pertanyaan "apakah semuanya berjalan sesuai rencana". Memimpin adalah pekerjaan mengubah arah, kemampuan, atau kemauan orang; ia menjawab pertanyaan "apakah kita menuju tempat yang benar, dan apakah orang-orang ini makin mampu ke sana tanpa saya". Ketiganya sah dan dibutuhkan, dan tidak satu pun lebih mulia dari yang lain.

Alat untuk memilahnya. Uji tiga pertanyaan: apakah pekerjaan ini hanya bisa saya lakukan karena saya memegang surat penugasan; apakah pekerjaan ini menjaga sesuatu yang sudah disepakati agar tetap berjalan; apakah pekerjaan ini mengubah arah, kemampuan, atau kemauan orang. Kalau ketiganya dijawab "tidak", yang sedang kamu lakukan adalah mengerjakan sendiri pekerjaan teknis tim — bukan hal buruk, tetapi paling sering menyamar sebagai kepemimpinan karena dari luar tampak sibuk, peduli, dan bertanggung jawab.

Empat hasil yang menjadi tanggung jawabmu. Arah yang dipahami sama oleh seluruh anggota tim; kapasitas anggota yang bertambah; keputusan yang hanya bisa kamu ambil, diambil tepat waktu; dan hasil kolektif tim, bukan angka pribadimu di dalam tim.

Tiga hal yang bukan tanggung jawabmu. Mengerjakan sendiri seluruh pekerjaan teknis tim; menjadi orang yang paling disukai; dan hal yang sepenuhnya di luar kendali serta pengaruh timmu — dengan satu batas penting, bahwa yang gugur adalah tanggung jawab atas penyebabnya, sedangkan tanggung jawab atas responsnya, yaitu menyesuaikan rencana dan menyampaikan konsekuensinya, tetap melekat padamu.

Cara memakainya pada kasus nyata. Pada kasus Cabang Tegal kita menempuh lima langkah: kumpulkan fakta tanpa menilai, pilah aktivitas dengan uji tiga pertanyaan, periksa keempat hasil satu per satu, rumuskan peran kepemimpinan yang tidak dijalankan, lalu susun tindakan perbaikan yang punya penanggung jawab dan waktu. Kesimpulannya bukan bahwa Ratna malas, melainkan bahwa ia gagal memilih jenis pekerjaan.

Daftar periksa mandiri

Sebelum melanjutkan ke modul berikutnya, periksa enam butir berikut. Jawab jujur, karena satu-satunya orang yang dirugikan oleh jawaban yang dilebih-lebihkan adalah kamu sendiri.

1. Aku bisa menyebut ketiga pertanyaan penyaring dari ingatan dan memakainya pada satu aktivitasku sendiri tanpa membuka catatan.
2. Aku bisa menunjukkan satu aktivitas nyata dari pekanku yang selama ini kusangka kepemimpinan, padahal setelah dipilah termasuk mengerjakan.
3. Aku bisa menyebut keempat hasil yang menjadi tanggung jawab pemimpin tim, dan untuk masing-masing aku tahu bukti apa yang bisa diamati orang lain kalau hasil itu kosong.
4. Aku bisa menjelaskan dengan kalimatku sendiri mengapa "penyebabnya di luar kendaliku" tidak menghapus seluruh tanggung jawabku.
5. Aku sudah memakai kelima langkah pembedahan pada satu kegagalan tim yang benar-benar terjadi di tempat kerjaku, dan aku bisa menunjuk peran kepemimpinan mana yang tidak dijalankan di situ.
6. Aku sudah menuliskan satu kalimat komitmen lengkap dengan harinya, dan tindakan itu bisa dilihat orang lain terjadi atau tidak terjadi.

Kalau ada butir yang belum bisa kamu centang, kembali ke unit yang bersangkutan sekarang, bukan nanti. Butir 1 dan 3 bersandar pada Unit 2. Butir 2 dan 6 bersandar pada Unit 5. Butir 4 bersandar pada bagian akhir Unit 2. Butir 5 bersandar pada Unit 4.

Yang akan menunggu di modul berikutnya

Sampai di sini kamu sudah bisa memilah jenis pekerjaan dan menentukan hasil mana yang menjadi tanggung jawabmu. Pertanyaan yang belum kita jawab sama sekali adalah bagaimana pekerjaan memimpin itu benar-benar dilakukan sehari-hari — bagaimana arah disusun sehingga bisa dipahami sama oleh semua orang, dan bagaimana kapasitas anggota ditumbuhkan tanpa harus menunggu ada pelatihan resmi. Itu bahan modul berikutnya, dan seluruhnya berdiri di atas pemilahan yang baru saja kamu kuasai. Karena itu, jangan lanjut sebelum keenam butir daftar periksa di atas benar-benar tercentang.